Studie Führung und Innovation in Zeiten der Digitalisierung

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Gut 71 Prozent der Unternehmen sehen die Digitalisierung als eine der zentralen strategischen Prioritäten, jedoch nur 27 Prozent der Unternehmen sind mit dem aktuellen Stand der Digitalisierungsaktivitäten zufrieden – knapp 25 Prozent sehen sogar erheblichen Verbesserungsbedarf.

Die Studie untersucht die strategischen, strukturellen, prozessualen und psychologischen Komponenten von Führung und Innovation. Dabei hat sie neben der Analyse der vier Komponenten auch 6 Handlungsfelder ausgemacht, mit denen das Ziel digitaler Produkt-, Dienstleistungs-, Prozess- und Geschäftsmodellinnovationen erreicht werden kann.

Im Folgenden bringen wir einen Auszug zu den Handlungsempfehlungen.

1. Gestaltung des Innovations-Portfolios

Bei der Gestaltung des Innovationsportfolios geht es vor allem darum, die Fähigkeit zu radikaler Innovation zu stärken. Kooperationen mit Universitäten, Startups oder mit Unternehmen aus anderen Branchen können Zugang zu neuen Perspektiven, Ideen und Arbeitsweisen geben. Die beteiligten Akteure davon zu überzeugen, erfolgreiche Produkte und Handlungspfade zu hinterfragen und sich antizipativ neu auszurichten, ist eine kontinuierliche Führungsaufgabe.

2. Überwindung von Beharrungstendenzen

Die Notwendigkeit zur Einführung digitaler Innovationen wird einerseits nicht von allen Mitarbeitern gesehen, wobei insbesondere das mittlere Management in manchen Unternehmen als „Bremser“ der Digitalisierung wirkt. Deshalb ist hier insbesondere das Top Management gefragt. Visionäre Führung, klare Vermittlung der Notwendigkeit zu digitalen Innovationen durch umfassende Kommunikation und Partizipationsmöglichkeiten des mittleren Manage­ments bieten hier Ansatzpunkte. Eine effektive Möglichkeit zur Steigerung des Commitments von Mitarbeitern kann darin liegen, Mitarbeitern mehr Verantwortung in Digitalisierungsprojekten zu geben.

Ein zweites Problem ist andererseits das „Not-invented-here Syndrom“. Dieses Phänomen kann zu Problemen in abteilungs­übergreifenden Projekten oder bei der Kooperation mit externen Partnern führen, weil das Wissen der jeweils anderen Partei nicht konsequent genug genutzt wird. Zentraler Ansatzpunkt zur Überwindung dieses Problems liegt in der Schaffung von Interaktionsmöglichkeiten (z.B. Meetings, Veranstaltungen, und sonstigen Begeg­nungs­möglichkeiten) zwischen den handelnden Akteuren. Auch gilt es, die Beteiligten frühzeitig einzubinden.

3. Aufbau einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur

Für einige Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau ist ein Kulturwandel notwendig. Insbesondere der Übergang von einer „Nullfehlerkultur“ zu einer „Fehler- oder Explorationskultur“ setzt ein Umdenken voraus. Neben dem Commitment der obersten Führung ist ein Ansatzpunkt zum Kulturwandel die Auswahl und Schulung von Führungskräften.

Darüber hinaus sollten im Rahmen der Auswahl von Mitarbeitern grundsätzlich Eigenschaften, wie z.B. Flexibilität und Offenheit in die Auswahlentscheidung einbe­zogen werden. Es ist von zentraler Bedeutung, innovationsbezogene Werte im alltäg­lichen Handeln sichtbar werden zu lassen.

4. Ausbau der Datenanalysefähigkeit

Diese zentrale Barriere der Digitalisierung erfordert eine Kombination von verschiedenen Maßnahmen. Von Seiten der Unternehmensleitung sollte dem Aufbau entsprechender Kompetenzen speziell auch im Bereich Datenanalytik zunächst eine prominente strategische Rolle zugeschrieben werden. Dies kann z.B. auch durch die Position des Chief Information Officers unterstrichen werden.

Zur Verbesserung der Rekrutierungs­aussichten von IT-Experten bieten sich frühzeitige Kooperationen mit Universitäten und Maß­nahmen zur Verbesserung der Arbeit­geberattraktivität (z.B. die Wahl attraktiver Standorte für IT-Abteilungen/ Tochter­firmen) an. Gleichzeitig gibt es in vielen VDMA Mitgliedsunternehmen latente Potentiale in Form von IT-Beschäftigten, die aktuell mit Routine­aufgaben wie IT-Support betraut sind, aber durch gezielte Weiter­bildungs­programme eine neue Rolle als Innovationspartner übernehmen könnten. IT-Partnerschaften sind eine alternative Möglichkeit, Zugang zu IT-Expertise zu erlangen, die intern nicht verfügbar ist. Hier haben die Unternehmen viel Nachholbedarf, setzt sich ihr externes Netzwerk doch bislang primär aus Partnerschaften mit Zulieferern und Kunden zusammen.

5.Steigerung der Kundennachfrage

Viele Unternehmen schöpfen Digitalisierungspotenziale nicht aus, weil die Kunden datenbasierte Produkte oder Dienstleistungen nicht aktiv nachfragen. Ausschlaggebend dafür sind das fehlende Vorstellungsvermögen bzw. Interesse der Kunden über den konkreten Nutzen digitaler Innovationen und Datenschutzbedenken.

Die Entwicklung des Kundennutzens, die proaktive Darstellung der Potenziale und eine noch frühere und engere Einbindung der Kunden sind mögliche Ansatzpunkte. Der Aufbau langfristiger, vertrauensvoller Kundenbeziehungen unterstützt dabei, Datenschutzbedenken auszuräumen.

6. Flexibilisierung des Innovationsprozesses

Klassische Phasenkonzepte des Innovationsmanagements, die darauf aufbauen, dass neue Ideen innerhalb vorgegebener Zeitfenster bestimmte „Gates“ passieren müssen, sind nicht überall sinnvoll. Unternehmen sollten stattdessen, wo sinnvoll, flexiblere, iterative Problemlösungsprozesse (z.B. Design Thinking, Scrum) etablieren und insbesondere im Rahmen der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle nicht zu sehr in den starren Strukturen von klassischen Stage-Gate-Modellen denken.

Hier gilt es, das Augenmerk auf ein unbürokratisches und unterstützendes Vorgehen zu richten und zwischen inkrementellen und „disruptiven“ Innovationsprozessen zu differenzieren. Auch die gegenläufigen Anforderungen der Hard- und Softwareentwicklung sind in Einklang zu bringen.

Für die Entwicklung von Hardwarekomponenten kann es nach wie vor sinnvoll sein, auf traditionelle Logiken des Innovationsmanagements zu setzen, die auf Kontrolle und Fehlerminimierung ausgelegt sind. Dies gilt insbesondere für die Implementierungsphase von Innovationen, die eine stringente Umsetzung der Pläne erfordert. In Frühphasen des Innovationsprozesses und in Bezug auf Software­komponenten digitaler Innovationen ist dagegen eine iterative Vorgehensweise empfehlenswert. Als Fazit lässt sich somit festhalten, dass wo möglich flexible Problemlösungsprozesse etabliert, wo nötig aber an einer strukturierteren Vorgehensweise festgehalten werden sollte.

Die Studie wurde als Download hinzugefügt. Der Anhang und die gedruckte Version für unsere Mitglieder kann als E-Mail angefragt werden.

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