Mit Methode zur Vision

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Vision und Sinn und Zweck (nicht nur) agiler Unternehmen sollten partizipativ erarbeitet werden. Wir zeigen Ihnen wie.

Die Vision (bzw. das Zukunftsbild und der Sinn & Zweck) ist ein wichtiger Bestandteil im Rahmen der Bemühungen vieler Unternehmen hin zu mehr Agilität. Es ist einerseits Ausgangspunkt für das Setzen von Prioritäten. Mitarbeiter können aufgrund eines gut gesetzten Zukunftsbildes selbständig Entscheidungen treffen, was die Geschwindigkeit des Unternehmens merklich steigert. (Gemäß dem agilen Prinzip: Entscheidungen da treffen, wo sie gebraucht werden, also möglichst niedrig und möglichst nah am Kunden).
Der Sinn und Zweck eines Unternehmens andererseits betont mehr die Innensicht, wie unten näher ausgeführt. Es stärkt die Identifikation und die Motivation zu Leistung und Innovation.
Die Einordnung der Vision in ein agiles Gesamtunternehmen zeigt die untenstehende Abbildung. Die Ergebnisse eines Praxisworkshops zum Thema Vision/Purpose fassen wir hier zusammen:

Abb.  Übersicht Kulturmerkmale lebendiger und performanter Organisationen

 

© Process One Consulting

 

Sinn und Zweck und Zukunftsbild

Die Unterscheidung zwischen Sinn & Zweck einerseits und Zukunftsbild eines Unternehmens andererseits ist sehr erhellend. Der Sinn und Zweck (engl. „Purpose“) schafft Identifikation mit dem „Wozu“ des Unternehmens. Um hier tiefer zu graben, eignet sich besonders die interne Sicht auf das Unternehmen. Wenn man sich hier auf den Markt bzw. die Außenwelt konzentriert, ist es wahrscheinlich, dass die erwartbaren „Platitüden“ produziert werden. Um wiederum auf die Basis des Sinns zu kommen, eignet sich die Methode „5 x Warum?“ besonders gut. Indem man fünfmal Warum fragt, kommt man relativ einfach auf eine tiefere Bedeutung des Unternehmens, die über Gewinn oder die Erhaltung von Arbeitsplätzen hinausgeht.
Auch mit der Frage: „Warum sollte es uns in 20 Jahren noch geben?“ spürt man den Sinn & Zweck eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit auf. Die Fragen „Warum existieren wir? Was ist unser Beitrag?“ schaffen emotional aufgeladene Bilder.
Hinsichtlich des Beitrags kann man noch verschiedene Stakeholder identifizieren: Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaft, evtl. Gesellschafter. Ein „gesundes“ Unternehmen zum Beispiel – für wen? Oder ein Unternehmen ist „attraktiv“: aber warum attraktiv und für wen?

 

Methoden

Für die Anwendung der Methoden zur Erarbeitung von Sinn und Zweck gilt, dass man die Mitarbeiter soweit wie möglich einbeziehen sollte. Dinge, die aus Sicht der Geschäftsleitung nicht verhandelbar sind, sollten aber klar von Anfang an in den Diskussionsprozess eingebracht werden.
Bei diesem Schritt ist es wichtig, nicht vorschnell zu urteilen und mit einer zuhörenden Haltung in den Prozess hineinzugehen, da die Mitarbeiter oft einen konkreteren Blick auf Kunden und Zusammenarbeit haben als die Geschäftsleitung.
Es geht also um die Frage hierarchische Vorgabe vs. „Vergemeinschaftung“ (Übersetzung des Begriffs „Kommunikation“).
Interdisziplinäre und hierarchieübergreifende Workshops sind ideal, setzen aber einen gewissen Reifegrad von Mitarbeitern und Organisation voraus.

Die Methode „Golden Circle“ von Simon Sinek ist für diese Arbeit gut geeignet

 

 

Ein weiteres Instrument ist die sogenannte „Purpose-Matrix“. Sie beantwortet die Frage nach dem Beitrag des Unternehmens aus verschiedenen Perspektiven.
Hilfreich ist die Frage: „Was sind die Probleme, für die wir Lösungen haben wollen?“ Oder auch: „Angenommen, wir nähmen unseren Sinn & Zweck ernst, woran wäre das im Alltag beobachtbar?“
Die Purpose-Matrix füllt man am besten zuerst mit Skizzen aus, die kreativitätssteigernd wirken. Erst danach verschriftlicht man die Erkenntnisse.

 

Zukunftsbild als Grundlage für abgestimmte Prioritäten

Zukunftsbilder haben idealerweise auch etwas Einschränkendes. Wenn man also sagt, „wir wollen Marktführer in … werden“, dann sollte man auch konkretisieren/eingrenzen, wo: Global, DACH, Deutschland?

Daraus folgende abgestimmte Prioritäten helfen dem Unternehmen dabei, sich zu fokussieren statt sich zu verzetteln.

Beispiel Spotify: „Let the music play” ist einerseits Vision, aber auch Top-Priorität für das Unternehmen. Gemeint ist: Wenn jemand die App öffnet, und sie spielt keine Musik ab, dann hat die Behebung des Bugs allerhöchste Priorität. Darüber hinaus verfolgt Spotify gleichzeitig “10 major bets”, zehn Wetten auf die Zukunft. Dabei handelt es sich um strategische Projekte, die im Top Management abgestimmt sind und vorrangig mit Ressourcen versorgt werden Von diesen Projekten laufen aber immer nur exakt 10 gleichzeitig in der Organisation. Ein neues strategisches Projekt wird erst gestartet, wenn eines dieser 10 abgeschlossen ist. Durch diese Fokussierung erhält Spotify früher Ergebnisse aus diesen strategischen Projekten und bekommt langfristig mehr strategische Maßnahmen umgesetzt.

Die Fokussierung kann man auch bei Otto erkennen. In den ersten zwei Jahren seines Transformationsprozesses hat sich Otto aus 17 zukunftsorientierten Handlungsfeldern auf 6 konzentriert. Heute ist Otto wieder ein attraktiver Arbeitgeber.

 

4 P als Methode zur Veränderungskommunikation

Die 4 P-Methode ist (neben der Kommunikation für Change) auch zur Kommunikation von Sinn und Zweck und Zukunftsbild geeignet.

 

 

Wenn einer dieser aufs Nötige reduzierte Themenbereiche fehlt, wird man in Change Projekten vermutlich Probleme bekommen. Es entstehen Informationslücken, die mit pessimistischen Phantasien aufgefüllt werden.
Sinn & Zweck und Zukunftsbild eines Unternehmens, eines Bereichs, einer Abteilung oder eines Teams zu klären und zu vermitteln, ist ein vielschichtiger Prozess, der sich auf sehr unterschiedliche Weise gestalten lässt. Dabei zeigt sich immer wieder – so auch im Workshop des Arbeitskreises -, dass die Diskussion rund um diese Themen und der damit verbundene Perspektivenabgleich mindestens so wertvoll ist wie das Ergebnis selbst.

Info: Der Arbeitskreis fand mit Unterstützung von Herrn Dr. Reinhard Schmitt von Process One statt.

 

Die Diskussion rund um diese Themen und der damit verbundene Perspektivenabgleich sind mindestens so wertvoll ist wie das Ergebnis selbst

Reinhard Schmitt, Process One